在深入探讨华为如何从战略规划到执行DSTE管理体系的过程中，我们首先需要对华为的企业运作管理架构及其流程架构有一个全面的理解，因为这两者之间存在着密不可分的联系。
华为在其企业运作管理体系架构方面展现出了独到的见解和实践。华为的架构包含了三个关键的闭环管理机制：
首先，从客户到客户的闭环管理。这一环节涉及业务流程如何响应客户、利益相关方以及商业环境对企业提出的需求和要求。华为通过实施“IPD产品管理流程”来管理客户需求的实现，通过“LTC销售管理流程”来实现从线索到回款的转化，以及通过“ITR服务管理流程”来确保从问题到解决的完整闭环。这些流程不仅体现了华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”的核心价值观，而且有效地提升了客户满意度，并通过客户反馈实现了持续的价值创造。
其次，从战略到价值创造的闭环管理。在这一环节中，华为明确界定了企业的战略方向和目标，并通过战略与管控机制来确保这些目标的实现。通过价值创造流程的实际运作，华为能够将商业结果反馈回战略与管控环节，从而确保战略目标的实现并推动持续的改进。
最后，管理体系持续改进的闭环管理。这一环节关注于企业的组织结构、文化、变革管理以及能力建设，这些都是支撑业务流程高效运作的关键因素。通过业务流程的绩效评价，华为能够有效地管理体系的整体成效，确保其持续的优化和改进。
在华为的流程框架体系中，流程被细分为三个主要类别：运作流程（Operating流程）、使能流程（Enabling流程）和支撑流程（Supporting流程）。这些流程各自承担着不同的角色和功能，共同支撑着华为的整体运营和战略目标的实现。
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华为的流程框架
华为的运营体系是基于业务流的理念构建的，这一理念的核心是“为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为的运营流程，即为客户创造价值的流程，可以概括为公司的三大核心任务：
首先，华为致力于产品的开发，从创意和概念的萌芽阶段，到产品的市场推出和生命周期管理，确保产品能够满足市场需求并持续优化。
其次，华为专注于产品的变现，这包括吸引客户购买，形成订单，进行发货、安装、验收和回款等一系列流程，确保产品能够有效地转化为公司的收入。
最后，华为认识到没有任何产品是完美无缺的，即使是最高质量的产品也会随着时间的推移而出现问题。因此，华为持续关注客户的需求，不断对产品进行改进和升级，确保在问题出现时能够及时解决并关闭问题。
这三项任务分别对应着华为的三大“端到端”业务运作流程：
1. IPD（Integrated Product Development），即集成产品开发流程，涵盖从客户需求到产品上市及全生命周期管理的完整流程。
2. LTC（Lead to Cash），即从客户购买意向到回款的流程，包括销售线索的获取、销售机会的转化、合同交付及回款的全过程。
3. ITR（Issue to Resolution），即从客户投诉到问题解决的客户服务流程，确保客户的问题能够得到及时和有效的处理。
此外，华为还设有使能流程，这些流程支撑着主要业务流程的高效运作，包括开发战略到执行（战略管理）、资本运作、客户关系管理、服务交付、供应链管理、采购以及合作伙伴管理等。例如，华为在进入消费者业务和企业网业务后，通过对业务设计和价值创造流程的深入分析，意识到需要在使能流程中加强对渠道和分销合作伙伴的管理。
支撑流程则包括人力资源管理、财经管理、变革与IT管理、业务支持等，这些流程为公司的日常运营提供了坚实的基础。
在华为的流程框架中，开发战略到执行（DSTE）体系作为使能流程的一部分，确保公司的战略能够有效地转化为具体的执行计划，从而推动公司的持续发展和创新。
02
开发战略到执行DSTE整体介绍
开发战略到执行（DSTE）体系是一个全面的战略管理流程，它贯穿于企业的领导价值流，并通过战略管理流程实现管理体系的集成。这一体系可以被视为管理领域的“集成产品开发（IPD）”流程，它不仅整合了各个功能部门（如产品线、地区部、战略部、人力资源、财经、质量等）的管理活动，还促进了这些部门之间的有机集成与协同。此外，DSTE还作为组织的绩效管理流程，确保战略的端到端执行。
DSTE流程框架包括四个主要阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。这些阶段分别对应于中长期发展规划（战略规划SP）、年度业务计划与预算（BP）、BP管理执行与监控闭环、以及业绩及管理体系评估。在战略规划阶段，企业需要识别战略机会点和市场价值转移趋势。战略解码阶段则确保所有员工聚焦于共同的目标，这一阶段的质量直接影响到战略执行的质量。战略执行与监控阶段强调结果导向，确保战略的实际落地。最后，战略评估阶段要求企业进行敏捷迭代和反思改进。
DSTE不仅是一个流程框架，更是一个管理体系，它确保公司及其业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划保持一致，从而促进各业务单元的协调一致，支持公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，最终支撑公司战略与业务目标的实现。
DSTE管理体系具有很强的框架性和逻辑性，通过一系列工具和方法论，如战略规划BLM和战略解码BEM，推导出各层级的重点工作、工作目标和计划。尽管DSTE体系看似庞大和复杂，但它非常接地气，因为企业的日常经营管理、目标管理和绩效考核等工作都是从战略规划，特别是从年度业务计划BP中衍生出来的，这些日常执行活动反过来又验证了SP和BP的有效性。DSTE实际上将企业的中长期战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作整合成“一张皮”，而不是“两张皮”。
作为流程，DSTE清晰地阐明了从战略制定到执行的业务脉络和管控视图；作为方法，DSTE帮助我们正确理解现状，并基于此描绘可实现的未来，更能将未来的愿景转化为当下可执行的任务；作为文化，DSTE体现了企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。它鼓励我们在心中怀揣诗歌和远方，眼中明确方向，脚下做出选择，并通过认真、踏实、坚定的执行不断拓展我们的道路。
华为的DSTE、BLM、BEM和战略管理、战略解码之间有什么关系？DSTE可以被视为华为结合业界战略管理方法论和自身实践，经过持续变革打造出的战略管理体系。华为的创始人任正非在2017年的公司战略务虚会上强调，战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”，并强调战略执行的闭环管理，下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗，以及通过责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才的破格提拔。华为之所以能够做到这一点，正是依靠其DSTE开发战略到执行管理体系（包括BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。
在DSTE管理体系中，战略规划（SP）的核心方法论是“业务领先模型”（BLM），而年度业务计划与预测（BP）则依托于“业务执行力模型”（BEM）。年度业务计划BP不仅将战略规划SP的指导原则转化为管理者的个人业务承诺（PBC），还将组织绩效的期望细化至所有一线及基层员工的PBC中。
在华为的开发战略到执行（DSTE）框架内，战略规划SP与年度业务计划BP各自承担着不同的职责。SP主要通过深入的战略洞察，确立公司的长远战略方向和关键业务机会，推动创新的业务模式设计，识别并掌握战略控制点，并设定公司战略发展的关键里程碑。
相比之下，BP更侧重于明确具体的机会点、年度销售目标以及市场目标（如山头项目、大客户等）。为了达成这些目标，BP需要制定具体的年度行动计划和策略，确保这些计划和策略具有明确的可衡量性（SMART），并将任务分配给具体负责人，明确所需资源、预算以及关键年度指标、组织KPI和个人绩效承诺（PBC）。最终，通过KPI和PBC的绩效结果进行考核，并将结果体现在激励政策上，实现管理的闭环。
BLM模型包含战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计等多个模块，用于指导业务战略的开发，识别业务差距，进行多维度、多视角的市场洞察，并形成战略规划的具体输出。而BEM模型则通过逐层逻辑解码战略，导出可衡量和管理战略的关键绩效指标（KPI）以及可执行的重点工作和改进项目，采用系统有效的运营管理方法确保战略目标的实现。BEM方法还将质量管理方法（如6Sigma）融入战略执行体系，强调数据驱动，将战略解码为具体的操作行动，并通过规范的改进流程达成目标。
BLM和BEM方法的持续应用，不仅保证了战略规划的质量，还将战略规划有效地分解到组织和个人层面，促进了公司业务的中长期稳定增长。
03
华为BLM业务领先模型
业务领先模型（BLM）是一种高级的战略规划与执行工具，它被广泛应用于企业中高层管理，以确保战略的制定与执行之间的紧密联系。这一模型由IBM在1992年开发，旨在解决企业战略实施中常见的问题，即战略被忽视或未能有效执行。BLM通过提供一个全面的框架，帮助企业从差距分析到市场洞察，再到战略意图和执行设计的各个环节，系统地思考和分析，确保资源的有效调配和执行的持续跟踪。
BLM的核心理念是“方向要大致正确，组织要充满活力”，这一理念在华为公司的战略管理中得到了充分体现。华为通过引入BLM模型，并结合自身的DSTE（Developing Strategy to Execution）战略管理体系，确保了战略的方向性和组织的活力。华为的实践证明，BLM不仅是一个理论框架，更是一个能够在实际业务中产生显著效果的工具。
然而，BLM并非没有局限性。BLM在战略解码和落地执行方面存在不足。为此，华为在2011年引入了三星集团的BEM（Business strategy Execution Model），以补充BLM的不足。BEM虽然是一个有效的战略执行模型，但它并未涵盖战略解码的所有方法论，这是我们在多个企业战略管理咨询项目中得出的结论。
BLM的开发背景可以追溯到IBM在1992年的战略失败经验。IBM意识到，战略的成功不仅取决于其制定的好坏，更关键的是战略能否被有效执行。因此，IBM在郭士纳的领导下，组建了一个由专家组成的团队，与哈佛大学的战略研究专家合作，结合业界的成功实践，最终开发出了BLM模型。
华为在2002年首次启动战略变革，引入了美世的VDBD模型，随后在2004年引入了战略地图解码工作坊。2009年，华为正式引入BLM，并在应用的深度和广度上超越了IBM，不断丰富和扩展BLM的内涵和外延。经过多年的实践，华为建立了完善的战略管理流程DSTE。
BLM模型的核心内容包括战略设计和执行设计两大模块，共11个细分模块。这些模块涵盖了从市场洞察到战略意图，再到创新焦点和业务设计的战略设计部分，以及关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化等执行设计部分。BLM模型通过这些模块的有机结合，帮助企业管理层在战略规划与执行过程中，进行系统性的思考和分析，确保战略的有效实施。
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BLM业务领先模型的框架
在与企业管理者的深入交流中，我们注意到一个普遍存在的误解：许多管理者错误地认为BLM（业务领先模型）的执行环节仅仅是战略规划方案的简单实施。这种观点实际上是偏离了BLM模型的核心理念。战略执行阶段实际上是在完成了战略规划和战略解码之后才开始的。BLM模型强调，执行部分需要对战略设计方案或业务设计制定出科学的执行计划。这一执行计划的设计必须从关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化四个维度进行全面考量，并将其整合到战略规划中，以确保战略规划的完整性和实施的有效性。
现实中，许多企业的战略规划往往是由高层管理者独自制定，缺乏系统性的思考和组织层面的深入研讨，更没有形成具体的执行方案。这种做法在战略协同和实际落地过程中往往导致执行效果的大幅衰减，从而严重影响了战略目标的实现可能性。
在运用BLM业务领先模型时，必须坚持以下四项基本原则：
1. 战略的制定与执行不能被授权，企业一把手必须亲自领导并全程参与。
2. 战略应以差距为导向，集中资源解决关键问题，包括业绩差距和机会差距等。
3. 战略与执行必须紧密结合，注重结果。如果战略仅停留在纸面上，缺乏有效的执行和监控，其价值将大打折扣。
4. 战略是一个持续不断、循环往复的组织行为。
遵循这些原则，我们会发现许多企业，包括一些上市公司，往往错误地期望通过一次性的战略制定来解决所有问题，试图一劳永逸。然而，行业的变化、客户需求的变化以及竞争对手的动态都要求企业必须不断适应和调整。因此，企业高管必须深刻理解这些变化，并具备相应的能力进行持续的战略演绎和调整，以有效地引导企业发展。
综上所述，BLM模型对企业的重要价值在于持续探索并回答以下关键问题：我们目前处于什么位置？我们希望达到什么目标？我们如何实现这一目标？通过这些问题的深入探讨和解答，企业能够更有效地制定和执行战略，确保长期的成功和竞争力。
业务领先模型BLM整体框架介绍图片
华为公司在借鉴IBM公司的BLM业务领先模型基础上，通过深入的战略管理变革实践，对该模型进行了创新性的扩展，特别是在模型顶部加入了领导力模块，底部增加了价值观模块。这一改进使得BLM模型更加全面和深入，能够更好地适应华为的战略发展需求。
在BLM模型的顶部，领导力被视为推动战略制定与执行的核心动力。华为认为，领导力不仅是战略实施的引擎，更是确保战略方向和执行效率的根本保障。领导力的强弱直接影响到战略的成败，因此在BLM模型中占据至关重要的位置。
而在模型的底部，价值观被视为企业文化的基石。价值观不仅是企业领袖对于企业愿景、使命和战略方向的明确选择，也是全体员工共同遵循的行为准则和判断标准。在华为，价值观的明确和坚守是确保企业长期稳定发展的关键。
战略的制定往往源于对现状的不满，这种不满是对实际业绩与预期目标之间差距的深刻感知。差距的存在激发了战略思考和变革的动力。因此，BLM模型将差距分析置于战略管理的首要位置，要求各级管理者不仅要直面差距，还要持续寻找并解决这些差距，确保战略执行的一致性和有效性。
在BLM模型的战略设计部分，包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计四大模块。市场洞察是对行业趋势、客户需求、竞争对手及潜在威胁的深入分析，其重要性不言而喻。战略意图则是对未来发展方向的总体规划和设想，包括使命、愿景、价值主张和具体目标。创新焦点强调企业应聚焦于关键创新点，以构建强大的战略控制点。业务设计则是战略实施的具体落脚点，涉及盈利模式、核心竞争力等关键问题。
在战略执行设计部分，BLM模型涵盖了关键任务及依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围四大模块。关键任务明确了为实现业务设计和价值主张所需采取的具体行动。正式组织则确保这些行动能够有效执行，包括组织结构、管理体系和激励机制等。人才模块关注于识别和培养满足战略需求的人才，确保人才策略与业务目标相匹配。文化与氛围则强调企业文化的塑造和维护，为战略执行提供良好的内部环境。
在探讨企业文化的深层次影响时，文化不仅是行为的“潜规则”，更是长期积累和沉淀的结果。组织文化具体表现为一个组织的价值观、信念、仪式、符号以及处理事务的方式，共同塑造了该组织的独特文化形象。而组织气氛则是对这种文化进行量化分析的过程，它涉及一系列工作环境的属性，这些属性被员工直接或间接地感知。
上述内容是对BLM模型中包括差距分析、领导力、价值观、“战略设计”和“执行设计”等十一个模块的简要概述。BLM模型作为一种企业战略制定和执行联结的方法论，要求企业从高层到基层的所有管理者都必须掌握，并覆盖到每一个部门，最终形成公司全体人员进行战略管理的“共同语言”。
华为公司的战略规划SP和年度经营计划BP的形成背景值得深入探讨：IPD市场管理MM方法论、价值驱动业务设计VDBD、业务领先模型BLM。华为公司在集团层面、BG、BU及职能部门的战略规划采用的方法论是统一的，即业务领先模型BLM。这一模型是华为在2009年从IBM咨询引入的，耗资3000万。在此之前，华为的战略规划方法论主要源自1999年从IBM引进的集成产品开发IPD管理体系。IPD体系源自《培思的力量》，最初由美国PRTM公司在1986年提出“产品及周期优化法”（PACE），并在1992年出版相关书籍。20世纪90年代，PACE在全球各大公司得到广泛应用。20世纪末，IBM公司以PACE为原型，结合多种先进工具形成IPD体系。IPD体系在IBM成功推行后，又在波音公司和华为公司得到成功应用，显著改善了这些公司的业绩。
熟悉集成产品开发IPD体系的人士应了解，IPD不仅关注产品开发的结构化并行工程（即正确地做事情），而且高度重视“做正确的事情”，这正是IPD的市场管理（MM）模块所要解决的核心问题。市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。从市场管理（MM）的定义上看，MM流程及方法论本身就是战略规划方法论。
在2002年（IPD推行）之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。
按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，Strategy Plan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：
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在战略规划领域，我们经常收到来自客户战略规划部门的反馈，他们表示尽管学习了业务领先模型（BLM），但在实际操作中仍感到难以将这一模型应用于具体的战略规划工作。同时，也有一些战略管理顾问指出，BLM模型因其复杂性，在企业内部实施时面临诸多挑战。针对这些观点，我们认为：
首先，业务领先模型BLM实际上仅提供了战略规划的基本框架和粗略的方法论。与集成产品开发（IPD）中的市场管理（MM）相比，BLM缺少了许多具体的操作过程、工具和方法，例如市场细分、组合分析（SPAN和FAN）、项目决策委员会（PDC）、业务要素策略以及路标规划等。这些具体的工具和方法在实际的战略规划过程中扮演着至关重要的角色。
其次，从战略执行的角度来看，BLM模型相较于IPD的市场管理MM，更加强调了战略执行的各个方面。这包括确定关键任务、人才的培养与配置、正式组织的构建以及氛围与文化的塑造。这些元素的增加，使得BLM模型在推动战略从规划到执行的过程中，提供了更为全面和深入的指导。
这样去理解BLM，不仅可为那些在实施BLM模型时感到困惑的企业提供清晰的指导，同时在战略规划和执行过程中，也需要结合具体的工具和方法。通过这样的分析，企业可以更有效地将理论与实践相结合，从而提升战略规划的实际效果。
04
“三次战略解码”介绍——BLM/BEM不是战略解码的全部
在企业管理的核心领域，战略的制定与实施是决定企业成败的关键。一个普遍认同的观点是，“一分规划、九分执行”，这意味着即使是最精心设计的战略，如果不能有效地执行，也不过是一纸空文。战略的真正价值在于其能否转化为具体的业务计划（BP）并得到切实执行。然而，许多企业的实际情况是，战略规划往往在高层汇报后就被束之高阁，员工的行为并未因此发生实质性的改变，战略规划未能真正融入到年度业务计划中。
在业务领先模型（BLM）中，关键在于识别并执行那些支撑战略目标和创新业务设计的关键任务。然而，实践中，从业务设计到关键任务的转化过程中，往往缺乏系统性和操作性的方法论。仅仅引入和应用BLM的十一个模块（如差距分析、战略意图、市场洞察等）对于大多数企业来说是不够的。
我们认为，在战略管理体系中，至少需要进行三次战略解码：
第一次解码发生在战略规划（SP）阶段，通过双差分析、市场洞察等方法，业务管理团队需要研讨并梳理出关键任务，并将其融入到正式组织、人才和文化氛围中。这一阶段的时间跨度通常为三到五年。
第二次解码是将SP转化为年度经营计划（BP），主要依赖于业务执行力模型（BEM）。在这一过程中，公司需要在总体预算框架下，与各部门协调沟通，确保来年的资金预算和人力部署与SP的战略安排相一致，并对重大市场机会进行详细分析和推动落实。
第三次解码发生在部门层面，涉及将组织的战略规划和解码内容向下级组织和基层岗位传达，并制定相应的绩效计划（PBC）。
战略解码不仅仅是战略规划或执行，也不仅仅是战略地图或平衡计分卡。它是连接战略规划和执行的关键桥梁。通过可视化的方式，战略解码将企业未来三到五年的战略规划转化为所有员工可理解、可执行的行为，并明确绩效目标，确保各组织目标协调一致。这不仅帮助执行层理解战略，还帮助他们找到与自身价值的关系。
为了确保战略规划的真正落地，战略解码需要遵循一定的框架，确保在整个公司层面上达成共识并可执行。这一过程包括公司层面的战略澄清、一级部门层面的战略解码、二级部门层面的战略解码以及基层员工的绩效计划制定。通过这些步骤，战略解码不仅激发组织活力，还确保所有成员“力出一孔”，共同推动企业目标的实现。
05
华为BEM业务执行力模型简述
华为在战略管理领域采用了一系列精细化的方法论，其中最为核心的是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，简称BLM）和“业务执行力模型”（Business Execution Model，简称BEM）。这两种模型构成了华为战略规划、年度业务规划以及战略解码等关键过程的基石。
具体来看，BLM主要关注于战略的制定和高层领导力的培养，而BEM则聚焦于战略的具体执行和落地。在华为的DSTE运作日历图中，BEM的应用主要体现在年度业务计划与预测的环节。然而，值得注意的是，在战略规划阶段，BEM同样扮演着重要角色，特别是在战略关键成功因素（CSF）和战略衡量指标（战略KPI）的提取与设定过程中。这些活动确保了战略目标与日常业务执行之间的紧密对接。
我们应更全面地把握BEM的内涵及其在华为战略管理体系中的关键作用。这不仅有助于理解BEM的完整框架，还能进一步揭示其在实际操作中的应用技巧和策略。
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BEM（Business Execution Model）业务执行力模型通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
BEM业务执行力模型的结构化形式和BLM业务领先模型类似，整体框架如下图所示。
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BEM整体框架
BEM方法论将六西格玛质量管理技术深度整合至从战略规划到执行的全过程，强调以数据为依据，将宏观战略细化为具体可执行的操作步骤，并通过系统化的改进措施确保目标的实现。这种方法论的根基在于六西格玛，这是一种致力于通过精细化管理达到“零缺陷”目标的技术，旨在显著降低质量成本，从而提升企业的财务表现和市场竞争力。
六西格玛的实施通常涉及以下三个核心层面：
1. 质量标准与目标设定：为企业的改进方向和边界设定明确的标准。
2. 科学工具与管理方法：采用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）或DFSS（六西格玛设计）等流程优化方法，进行流程设计和改进。
3. 经营管理策略：通过提升企业核心流程的质量，增强企业的盈利能力，同时也是适应新经济环境，保持竞争优势和持续发展的关键策略。
华为在2011年左右将六西格玛方法引入其战略执行体系，通过逻辑严密的战略解码，将宏大的战略愿景转化为具体、可量化的执行策略，并进一步细化为组织层面的KPI，乃至主管和基层员工个人的绩效目标。
战略解码后的工作计划和绩效计划必须具备直接执行性，即能够立即付诸实施，无需复杂的转换过程。这是评估战略解码和战略管理有效性的关键标准。因此，采用BEM方法能够显著提升战略执行的效率和效果。
BEM业务执行力模型方法论主要分为两个阶段：战略导出CSF&KPI和战略解码并执行闭环。这两个阶段共包含六个步骤，简称BEM“六步法”。
阶段一：战略导出CSF&KPI
1. 明确战略方向及其运营定义
2. 导出中长期关键战略举措（CSF）
3. 导出战略衡量指标（即战略KPI）
阶段二：战略解码并执行闭环
4. 年度业务关键措施&目标导出
5. 年度业务关键措施&目标分解
6. 年度重点工作导出
通过这一系列步骤，BEM方法确保了战略从规划到执行的每一个环节都能够紧密衔接，有效推动企业目标的实现。
第1步：确立明确的战略方向与运营定义
战略方向，作为组织为实现中长期目标而采取的一系列行动的指南，是基于对未来趋势的深刻洞察而制定的。它不仅是指向性的，而且是全局的和高层次的决策策略。在资源有限的情况下，战略涉及对经营活动的选择和取舍，是对即将执行的行动和对未来产生深远影响的事项的规划。因此，企业应使用简洁明了的短语来描述战略方向，例如“持续创新”或“高效运营”，以确保组织内部的理解和沟通的一致性。
战略运营定义则是对战略的详细化和可量化的表述，其目的是确保战略的范围和内涵得到精确和一致的定义，从而避免对战略的误解。这一过程通常涉及从战略意图和业务设计的角度出发，确保战略描述既不重复也不遗漏。主要的方法包括：
1. 从最高管理层的视角明确战略及其目标；
2. 以具体的行动措施和中长期目标为核心进行描述，可以使用头脑风暴、BLM或SWOT分析等方法来推导。
第2步：制定中长期关键战略举措（CSF）
中长期关键战略举措，也称为关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），是企业为实现其愿景和战略目标而必须重点管理的，以确保竞争优势的核心要素。
战略地图在战略解码中起到关键作用。在公司的使命、愿景和战略目标确定之后，我们需要利用战略地图来形成战略主题和相应的战略举措。
战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，这两位平衡计分卡的创始人，在1992年提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。平衡计分卡的核心在于突破财务指标考核的局限性，强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
在对实施平衡计分卡的企业进行长期指导和研究的过程中，卡普兰和诺顿发现，企业往往无法全面描述其战略，导致管理者之间及管理者与员工之间无法有效沟通，对战略无法达成共识。因此，他们在2000年和2004年分别出版了《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》，进一步发展了平衡计分卡的概念。
战略地图不仅扩展了平衡计分卡的功能，还强调了使用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，首先导出支撑战略意图的战略地图，然后导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这实际上对应了战略解码BEM中的第二步和第三步。
战略地图从财务角度、客户角度、内部角度以及学习和成长四个层面出发，通过明确这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终承接战略目标的实现。战略地图提供了一个全面、系统化和可视化的视角，能够将企业战略内容完整呈现，并促进团队围绕其进行系统地、端到端地研讨，达到“一张地图胜千言万语”的效果。在企业中，不同部门和环节的人员对战略的关注点不同，战略地图可以帮助员工从全局和端到端的角度思考公司战略，并思考战略的承接以及横向的跨部门协同。
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战略地图的框架示意图
第三步：确立战略关键绩效指标（战略KPI）
战略关键绩效指标（战略KPI），如其名所示，是用来评估战略实施效果的关键指标。这些指标不仅能够补充和优化组织的绩效考核体系，还可以被选定并纳入正式的考核流程中。
为何必须确立战略KPI？
如果战略规划和战略分解仅仅停留在口号层面，例如“增强产品市场竞争力”或“提升门店盈利效率”，而没有具体的行动方案和明确的评估标准，那么，这些战略最终可能只是一纸空文，无法转化为实际成果。
哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授曾强调：“无法衡量的东西就无法管理。”华为公司也有类似的观点：“我们不接受'茶壶里的饺子’，所有的成就都应以实际成果来证明。”谢宁老师在研究中发现，许多企业在运营管理中普遍存在绩效指标不科学、数据不足和基准缺失等问题。因此，我们需要从关键成功因素（CSF）中提取出相应的战略KPI。
我们认为，在从CSF导出战略KPI的过程中，存在两种主要情况：
1. 当CSF能够明确指向KPI时，可以直接导出战略KPI；
2. 当CSF不够明确时，需要进一步分解CSF的组成要素，并针对这些要素设计KPI，从而导出战略备选KPI。
那么，如何分解CSF的构成要素呢？华为采用了一种称为IPOOC的方法，该方法从输入（Input）、过程（Process）、输出（Output）和结果（Outcome）四个维度对CSF进行详细分析。
- 输入（Input）：通常包括资源（如人力、财务、物资）和信息。
- 过程（Process）：从战略的角度来看，哪些关键活动或过程会影响战略措施的达成？
- 输出（Output）：基于流程视角，流程的直接输出是什么，例如产品或制度。
- 结果（Outcome）：从内外部客户的视角来看，收益是什么，例如经济效益、客户满意度、品牌价值提升或组织激励等。
以下是一个具体例子来说明如何使用IPOOC方法导出CSF的构成要素，并针对这些要素设计备选KPI。例如，对于战略措施“提升价值市场份额”，通过IPOOC方法可以导出其构成要素，并据此设计相应的备选KPI，如表所示。这一过程确保了战略的实施不仅停留在理论层面，而是能够通过具体的指标得到量化和评估，从而确保战略的有效执行和成果的实现。
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使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素（示例）
在深入分析关键成功要素（CSF）的构成后，我们进一步提炼出战略备选指标，并从中精选出最适宜的战略衡量指标。这一筛选过程基于四个核心评价标准：
1. 战略相关性：确保指标与组织的长远目标紧密相连。
2. 可测量性：保证指标能够被精确量化，便于监控和评估。
3. 可控性：确保组织有能力对指标进行有效管理。
4. 可激发性：确保指标能够激发员工的积极性和创新思维。
此外，我们还需通过平衡计分卡的维度来检验指标的平衡性，确保这些指标能够全面支撑战略目标的实现。
战略解码的一个重要成果是构建和输出组织的关键绩效指标（KPI）池，这是一个包含所有考核指标的集合。由于战略调整、客户需求变化以及市场竞争环境的不断演变，KPI指标需要每年进行更新和调整。对于不同的组织和部门，设计相应的KPI池是战略解码团队每年的核心任务。在每年的业务计划制定过程中，首先定义每个组织的KPI结构，明确考核和牵引的框架，随后在结构评审通过后，再确定具体的目标值。
年度业务关键措施与目标导出，也称为CTQ-Y导出，其中CTQ代表“品质关键点”（Critical-To-Quality），是从客户和经营角度出发，对过程或产品提出的关键业务特性。这些特性是为了支持战略目标，针对当年业务需要改进的关键点。Y则代表CTQ的绩效测量指标，通过Y我们可以了解当前的绩效水平，从而有效地选择项目Y作为测量CTQ的核心指标，用于持续的趋势目标管理。
公司年度重点工作的导出方法基于关键成功要素（CSF）及其构成要素/KPI，通过分析现状与目标之间的差距，并收集相关的VOX（如客户声音VOC）信息，识别关键问题，并与CSF对齐，以确保战略的有效实施和目标的达成。
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年度业务关键措施&目标导出
第5步：年度业务关键措施与目标的细致分解
在这一阶段，我们需要将高层组织的业务行动计划与目标，系统地分解到各个下级部门，并确保从上至下，每一层级的衡量指标KPI都设有明确的基线和目标值。为了更有效地进行这一过程，我们通常会采用TPM（Total Productivity Management）、CPM（Critical Parameter Management）和BPM（Business Process Management）等分解方法作为辅助工具。
全量分解法Total Productivity Management：这种方法通过全面分析，对整体目标进行细致的解构，确保分解出的目标能够全面支撑整体目标的实现。在分解过程中，上下层级的指标量纲保持一致，这种方法特别适用于财经类事项，如收入和成本的分解。
参数分解法Critical Parameter Management：此方法侧重于识别系统内部的关键参数，通过优化这些关键参数来改善系统特性。这种方法通常应用于研发产品类或原因与结果相关的事项。
流程分解法Business Process Management：这种方法以客户为中心，沿着业务流程进行COPIS分析，对目标和措施进行细致的分解，并导出具体的项目。这种方法特别适用于提高效率和缩短周期类的事项。
第6步：年度重点工作的明确导出
年度重点工作是当年需要优先执行的具体措施，包括具体的行动、阶段性模板以及责任部门。这些工作是基于年度业务行动计划和目标整合形成的，需要用简洁的语言进行总结提炼，并设定明确的工作目标及负责人（Owner）。
重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标（通常是结果性指标）以及组织KPI指标，从上至下进行结构化分解，确保各层级都有明确的衡量指标及其目标值。
为了清晰展示重点工作的主要行动方案和计划，我们可以采用列表的方式进行描述，确保每一项工作都有明确的执行路径和责任归属。
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重点工作的主要行动方案和计划表
在深入探讨业务执行力模型BEM的精髓时，我们不得不提及其核心组成部分——BEM战略解码。这一过程实质上是将宏伟的战略目标和详尽的战略规划细化为组织及个人层面的具体责任和行动计划。
具体而言，BEM战略解码的过程可以分为以下几个关键步骤：
1. 在战略规划（SP）阶段，首先需要提炼出实现战略目标的关键成功要素（KSF）以及相关的战略衡量指标。随后，这些战略衡量指标将被转化为关键绩效指标（KPI），以此确保KPI与战略目标的高度一致性，从而有效地牵引组织朝着既定战略方向前进。
2. 紧接着，通过与关键成功要素的对齐，进一步推导出年度业务的关键实施措施和具体目标，确保每一项措施都紧密贴合战略需求。
3. 依据工作的相关性和协同效应，对各项业务活动进行识别和组合，形成年度重点工作清单，这有助于集中资源和精力，确保关键任务的优先执行。
4. 最后，对这些年度重点工作进行进一步的分解，识别并导出具体的子项目，为每一项重点工作设定更为明确和可操作的执行路径。
通过这一系列精细化的战略解码过程，BEM模型不仅确保了战略目标的清晰传达，还为组织和个人提供了明确的工作指南，从而极大地提升了战略执行的效率和效果。
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业务执行力模型BEM的小结
在制定战略规划（SP）和年度业务计划（BP）时，必须明确关键任务的核心地位。战略规划的制定过程中，BLM模型提供了一套系统的方法论，它通过深入分析差距、市场洞察、战略意图、创新焦点以及业务设计，来识别并确定关键任务及其相互依赖性。这一过程不仅确保了战略的连贯性，还为后续的执行提供了明确的方向。
相比之下，年度业务计划（BP）的制定则侧重于通过BEM方法论，利用关键成功因素（KSF）等关键要素，来精确定位关键任务，并设定项目里程碑等具体要求。这种方法确保了年度计划与长期战略目标的一致性，同时也为短期内的执行提供了清晰的行动指南。
关键任务的确定不仅仅是为了满足业务设计和战略目标的实现，更是在执行层面上的具体体现。这些任务通常涉及持续性的战略举措，包括推动业务增长的策略和加强组织能力的建设。管理团队在考虑这些关键任务时，应从多个维度进行深入的思考和研讨，包括但不限于：
- 探索和孵化新的业务机会；
- 分析市场的增长潜力和竞争格局；
- 制定有效的竞争与合作策略；
- 构建解决方案平台和掌握关键技术；
- 推动产品的创新开发；
- 实施精细化经营管理；
- 加强关键组织能力的建设。
通过这些维度的综合考量，可以确保关键任务的实施既符合战略规划的长远目标，又能够适应年度业务计划的短期需求，从而推动企业持续稳健地发展。
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华为的组织绩效管理
在华为的战略解码框架中，无论是公司整体还是各个部门，都必须明确并输出各自的组织KPI指标、指标权重以及目标值等关键信息。这一过程实质上构成了组织绩效管理的核心内容。在众多企业管理咨询项目和培训实践中，组织绩效管理往往成为许多企业难以有效实施的环节。
企业管理的焦点应当集中在组织绩效而非个人绩效上。尽管许多企业投入大量资源推行绩效管理，为每位员工设定具体指标，并力求评分精确至小数点后两位，这种做法看似科学且严谨，实则主要增加了管理成本而未带来实际效益。许多指标实际上只是数字游戏，人力资源部门也难以判断其合理性。企业不应过度投入人力物力于这些“本末倒置”的事务上，否则可能导致“个人指标完成，但组织目标未达成”的尴尬局面。
绩效管理的重点在于组织绩效管理，而非个人绩效管理。个人绩效的管理权限应下放给主管，只要组织绩效的偏差在可接受范围内，个人的评价可以由主管根据实际情况进行排序。绝不能忽视组织绩效的重要性，它是绩效管理的核心。华为在个人绩效管理上倡导简化考核，而在组织绩效管理上则强调严格考核，这一策略极具合理性。
那么，什么是组织绩效呢？首先，我们需要明确其定义。组织绩效是指组织根据其职责定位，对承接的公司或上级组织目标完成情况的具体衡量，主要通过关键绩效指标（KPI）来体现。在绩效分解过程中，组织绩效应被分解并落实到相关的责任主体，包括管理者、下级组织以及全体员工，确保每个层级都能对整体目标的实现做出贡献。
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组织绩效的核心功能在于其作为战略执行的引导工具，不仅能够加强组织内部的协调与合作，还能准确评估各部分的贡献，并通过有效的激励机制推动整体目标的实现。在设计关键绩效指标（KPI）时，采用的方法多种多样，旨在确保指标既能反映组织的战略目标，又能适应不同业务环境和具体场景的需求。
具体到KPI的设计方法，IPOOC方法是一个重要的工具。这种方法从流程的角度出发，识别并分解影响关键成功因素（CSF）的各个构成要素。通过分析输入（Input）、过程（Process）、输出（Output）和结果（Outcome）这四个维度，IPOOC方法能够系统地展开CSF，确保KPI的设计既全面又深入。此外，流程-职责方法和KRA/KPI关键结果领域（鱼骨图法）也是常用的设计手段，它们通过明确流程和职责，以及利用鱼骨图法分析关键结果领域，帮助组织更精准地设定和调整KPI。
最后，平衡计分卡（BSC）作为一种综合性的管理工具，不仅整合了关键成功因素，还从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度平衡地评估组织绩效，确保KPI的设计能够全面反映组织的战略目标和运营状况。KPI设计应注意多样性和适应性，在实际应用中应根据具体业务和场景灵活选择和调整设计方法，以确保KPI的有效性和实用性。
1、IPOOC方法
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2、BSC平衡计分卡图片
3、业务核心打法设计法（战怎么打，指标怎么设计）
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4、最后，基于部门定位，承载战略及流程要求，形成本组织的KPI。小结
本文深入探讨了华为在战略管理领域的先进方法论，包括从战略开发到执行（DSTE）、业务领先模型（BLM）、业务执行力模型（BEM）以及战略解码等多个方面。对于企业管理者而言，掌握这些理论只是第一步，更重要的是如何将这些复杂的工具和方法灵活运用到实际的战略管理中，以解决具体问题并实现战略目标。因此，深入理解这些工具的实际应用技巧，以及积累丰富的战略管理项目实战经验，对于提升管理效能至关重要。我们诚邀各位读者就这些话题进行深入的交流和经验分享，
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